2019年，首尔
之前写了《 总结几点“上不得台面”的技术领导经验》，反响似乎不错，甚至有许多朋友说“早点看到就好了”。看起来，身处同样的行业，就有同样的困惑和烦恼。
今天，我再补充几点“上不得台面”的经验，希望能帮助大家少走弯路。
第一，不畏惧招聘技术比自己好的人。
技术行业有句流行的口头禅：Talk is cheap, show me the code，意思是“有本事别吵吵，放出代码才算真英雄”。这句话其实不仅是口头禅，更被许多人引为座右铭。确实，技术不骗人，无论水平高低、方案好坏，如果单纯靠说很难的出个公认的结论，那么就写代码，比拼硬功夫，然后可以高下立见。这很客观，也很现实。
但它也有不好的结果，就是部分技术领导心里有压力，凡事以代码优先，所以很怕手下的人技术比自己好，争论起来让自己丢了面子。
在这方面，反而是不懂技术的领导更占优势，因为他反正不懂技术，认定“少废话，我就是要这样”就好了，手下的技术人员哪怕有抱怨也不怎么会争论。
倘若领导懂技术，手下的技术人员如果不认同，很可能会摆出各种数据、逻辑、资料来分析，说明他的观点，一定要从技术上与你争个高下。此时若是手下技术比较好，领导多半会觉得难堪、丢面子。所以有不少团队里，领导者就是团队的天花板，一个“更能打”的都没有。
技术领导者有这样的心理不奇怪，但这种心理并不健康。要知道，“技术领导”仍然是“领导”，仍然需要调动资源、作出决策、承担责任，如果过分担心手下技术太好，提出不同意见会让自己丢面子，不好安排工作，那么这样的“领导”其实是不称职的。
我们也可以换个角度来看。技术工作是脑力劳动，是需要调动创造力的。如果手下技术都比自己弱，那么他们充其量只能成为肢体的替代，而绝对不能成为头脑的扩充。我的一个外国同事说，“这样的领导只需要laborer而已”，这个词我印象很深。
如果真的出现这样的领导，那么不管项目再大、团队再多，需要的脑力和创造力都只能唯一来自领导者本人，既增加了领导者的负担，也增加了工作的风险。这样的局面，是任何公司都不希望看到的。
所以，招聘和驾驭比自己技术更强的人，是技术领导者必须闯过的难关，技术上、心理上都是如此。注意，我说的不只有招聘，还有“驾驭”。刘邦可以放心招韩信到自己阵营任用，但是刘备招个曹操当手下多半会是悲剧，而这样的悲剧并不罕见。
第二，不要羞于谈钱，而应当善于谈钱。
技术人员的普遍特点是喜欢与机器打交道，不善表达，羞于谈判。若是涉及到钱的问题，就更是难以开口。但是，这并不意味着他们不看重钱。如果认为他们不开口谈钱就是不在乎，那就大错特错了。
以前曾介绍一个技术不错的朋友去大公司，技术面试都通过了，HR了解了他的期望薪水之后问：“你为什么期望这么多的薪水呢？” 瞬间他面红耳赤、夺门而出。这反应把大家都吓了一跳，完全不知所措。
事后了解才知道，原来他觉得HR问这个问题是认为他要价太高，故意为难自己。其实，HR只是单纯希望了解一下原因，再考虑如何定薪酬包，不管你答刚生了小孩，或是刚买了房子，甚至哪怕是“希望对得起自己之前的努力”，都不是问题。
所以技术人员必须能谈钱，会谈钱，虽然这很难。
对这个问题，我们当然可以采取“分布式”解法，期望所有技术人员都能认清这一点，或者有强制培训，告诉大家如何谈金钱相关的话题，但这多半是痴人说梦。
或者，我们也可以使用“集中式”解法，就是让技术领导学会和掌握如何谈钱相关的话题，无论对上还是对下。相对来说，这种解法的成本会更低一些。
技术领导懂得如何谈钱的好处很多。对下，引导员工说出自己的真实感受和想法，把握他们在经济上的期望，有必要的时候做一些调整；对上，努力为自己的团队和员工争取利益，尤其让避免让不擅长谈钱的员工直接面对专业的HR。对上对下，都可以很好保证团队的稳定性，也让公司的福利能够更有效果。
我还见过这样的例子。技术领导在江湖上有名声，所以入职时公司给了很好的待遇。而且，因为技术领导的名声，也确实吸引了不少人前来投奔。但是，技术领导在平时工作中却忽略了为手下人争取利益。结果团队技术骨干不久就纷纷离职，或者被其它公司挖走。这实在是非常可惜的事情。
要避免出现这种情况其实不难，只是需要技术领导能够有勇气、有办法、有能力去谈与钱有关的问题。
第三，“系统-流程思维”并非唯一，学会从利益格局和价值链条的角度看待工作。
技术人员最喜欢谈的就是“流程”、“规范”、“系统”、“设计”，大家追求的是以简约、规范为美。面对乱糟糟的局面，直接动手当然是最快的，但仔细思考、拿出详细设计再全面推动落实，这种系统化的办法，往往能从根本上解决问题，也是技术人员的价值所在。
也正因为如此，技术人员往往有非常浓重的“系统-流程思维”的惯性。这样有好处，也有坏处。因为在系统和流程世界里的游戏规则是逻辑，而公司总是在商业世界里的，商业世界的规则是利益。如果逻辑和利益不一致，很可能就会产生问题。
有朋友在公司担任技术领导，负责公司经营业务的全面流程化设计和推动。之前，经过充分的了解，大家已经搞清楚了公司的业务流程，并且拿出了设计方案。
所以在这位朋友看来，最难的部分已经解决，剩下就是开发系统，然后按部就班推动各个部门配合落实即可。尽管困难重重，他也确实推动了两三个部门接入系统，看起来系统的全面上线应当只是时间问题。
不料他迅速就碰到了大钉子，甚至差点把自己陷进去，而且根本搞不清楚自己为何会跌得如此之惨。真正的原因，在几个月之后他才明白。
原来在系统设计图里看起来毫无差别的部门和团队，在公司利益格局里分量截然不同。有两个团队一贯作风粗野，对于系统化的事情不甚关心，所以之前谈落实计划时也没有提出多少反对意见。
但是因为市场形势变化，这两个团队偏生是目前公司创收的主力团队。他们本来就不习惯系统化、流程化管理，只是虚以委蛇，现在更是“挟洋自重”，制造出各种或明或暗的阻力。
一方面是暗流涌动、波光诡谲，另一方面，技术团队仿佛“不知有汉，无论魏晋”，还在按照原来的节奏推动。直到有一天，阻力变得足够大，量变产生了质变，结局就非常可惜了。
身为技术领导者，尤其是中高阶的技术领导者，务必学会从系统和流程的世界里适当跳出来，放下单纯的逻辑，把利益格局和价值链条看清楚。
第四，要学会用“别人听得懂的语言”沟通。
技术行业有自己的文化，这个行业的人也有一些自己的语言。比如常见的各种术语、缩写，还有一些“不足为外人道也”的说法，比如表达某种感情时说select finger from hand where id = 2，懂的人当然明白其中妙趣，不懂的人会以为在看天书。
但是我们也需要知道，这种沟通方式仅限于行业内，甚至一些专门的说法仅限于特定的公司、部门、团队。外人一旦遇到这种说法，多半就会选择彻底放弃——确实有些人不会放弃，但我们无法苛责选择放弃的大多数人，想想有多少程序员一看到命令行界面立刻放弃就知道，这其实是普遍心理。
按照流行的“领域驱动设计”方法论，要能够进行领域驱动设计，关键前提是要构建通用语言（Ubiquitous Language）。如果语言都不统一，所有沟通和协作都无从谈起。可是，非专业人员往往又对技术术语望而却步，该怎么办？
我的经验是，技术领导者需要多走一步，学会用“别人听得懂的语言”来沟通。工作多年之后我才发现，有几种沟通方式是最通用的。
一种是按先后顺序，比如“第一要做什么，第二要做什么……”，无论对方懂不懂术语，都可以知道工作的先后顺序。还有一种是按层级，比如“最上面是什么，然后下面是什么，再往下是什么……”，这样可以很直观理解各项工作的依赖和外延，讲清楚轻重缓急。如果能像我在《 文不如表，表不如图》中说的那样，以示意图来表示，沟通就更加方便了。
此外，能想出精当的比喻也是对沟通相当有用。
我之前供职的公司曾经与国外某大服务商对接业务，对方很大牌，规定只能由负责对接的业务人员去洽谈。但其中又涉及一个技术细节，就是“要求数据以XML格式提供”。业务同事一看XML这种缩写就打退堂鼓了，认为自己完全理解不了。
结果，我随手做了一个XML通过XSLT（这例子如今看也确实太老了）转HTML的例子，一边演示一边告诉她：“如果我们要的报表是一把伞，XML就是伞骨，只是没蒙上伞布而已。” 几分钟后她就明白了，然后再没有任何担心，可以很自信去代表公司谈这些细节。
这还只是具体工作中使用“别人听得懂的语言”，如果有能力再深一层就会发现，在商业中有一种“人人都听得懂的语言”，那就是财务的语言——做这个事情要花多少钱，能收获什么。无论什么问题，什么场合，对方什么身份，基本都可以基于这种语言来沟通。
我曾经很排斥这种语言，认为技术应当尊重自己的规律。后来才发现“排斥”是因为不懂，一门心思想着把技术做好，却给不出关于预算和收益的任何分析，其实说法很苍白。相反，如果懂得了财务的语言，倒是能更好地尊重技术规律。
最简单的，一味说“我们应当加大投入，消除技术债”，说服力远远不如“我们技术团队目前的成本是多少钱，明年应当把预算上调多少，经过计算，投入这些资源消除技术债，未来几年可以从招聘、运营、维护等方面节省多少钱……”
我曾在某本书里看到一句话，印象很深：“抽象，就是把不同事物深挖到一个程度，然后可以找到共性，把对一个事物的理解嫁接到另一个事物上”。所以从这个角度来说，能够用“别人听得懂的语言”来沟通，也意味着对自己的工作有了足够深的抽象。身为技术领导，应当重视这种能力。
《反脆弱》中有个观点：只有脆弱的人才会每时每刻努力证明自己是正确的，反脆弱的人则会时常思考自己还有哪些地方做错了，哪些地方可以改进。对此我是深以为然的，以上写的这些经验，有许多就源于自己的血泪教训——不敢直接谈钱导致该拿的没拿到，没搞清利益格局结果辛苦一场反而踩雷…… 今天把这些写出来，只要能启发哪怕一位同行，也是很大的安慰了。
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