跟风看完了最近大热的《美国工厂》，零散谈点感慨。
第一，关于该片的导演Julia Reichert和Steven Bognar。
Julia Reichert和Steven Bognar多年来一直在通过影像关注美国普通人的生活，被誉为“俄亥俄州独立电影的教父母”。1978年，Julia的纪录片Union Maid获得奥斯卡最佳纪录片提名，1984年，纪录片Seeing Red再次获得奥斯卡最佳纪录片提名。
2009年，Julia Reichert和Steven Bognar拍摄了堪称《美国工厂》前传的the Last Truck: Closing of a GM Plant（最后的卡车，一家通用汽车工厂的关闭），记录的正是福耀代顿工厂原址上，之前通用动力的Moraine工厂最后的岁月，此片获得了2010年奥斯卡最佳记录短片提名。据他们说，“讲工厂倒闭这部片子引发的泪水，比之前以小孩对抗癌症为主题的纪录片还要多”。
Julia Reichert的纪录片都采用“直接电影（Direct Cinema）”风格。如果你看过《美国工厂》就能体会到，什么是“直接电影”（解释来源于网络）：
_“直接电影”产生于上世纪60年代初的美国，以罗伯特·德鲁和理查德·利科克为首的一批纪录片人提出这样的电影主张：__摄影机永远是旁观者，不干涉、不影响事件的过程，永远只作静观默察式的记录；_不需要采访，拒绝重演，不用灯光，没有解说，排斥一切可能破坏生活原生态的主观介入。
_DIRECT CINEMA 直接电影一种现场拍摄、非虚构、细观的电影类型，使用轻型的摄影机和录音机，记录事件实际发生的状况，只用本身的声音。__最早出自亚伯索斯。__指以写实主义电影风格拍成的纪录片，和「真实电影」的摄制有许多共通处，如以真实人物及事件为素材，客观纪实的技巧，及避免使用旁白叙述等。__直接电影和真实电影的唯一差别，在于直接电影视摄影机为安静的现实纪录者，以不干扰、刺激被摄体为原则；_真实电影则使摄影机主动介入被摄环境，时而鼓励并触发被摄者揭露他们的想法。
当然，要实现“直接电影”并不容易，现实中的拍摄往往会受到许多限制。导演在接受《金融时报》采访时说，开始福耀方面想“雇佣”他们拍一支纪录片，但导演坚持独立拍摄权和剪辑权。最后是福耀的CEO曹德旺点头了，让导演可以自由拍摄，“真正的随意拍摄”。这样拍出的影片才显得生动、真实、可信。
同样有趣的是，尽管导演的目的是避免极化，希望让不同观点派别的人都能有共识，但是《纽约客》杂志评论道，这部由奥巴马夫妇成立的“高地制片”公司支持的影片，反映了川普时代的新的娱乐：讲述的是经济因素如何把国家引入政治极化状况的故事。
在接受采访时，导演夫妇说：
（中国）确实存在很强的使命感，一种民族性质的使命感。 他们（中国人）正在崛起，在美国，大部分工人却在从稳定的中产衰落到底线——中产的下层。 感觉就是，如果你回头去看自己的上一辈或者上两辈，他们都比你要过得好。 我们越来越糟糕，文化、国家、社会都在变糟糕。 这样的未来看不到希望，中国却恰恰相反。
那么，这部片子的导演是在恶毒攻击中国吗？建议你认真看看《纽约客》的文章。在文章结尾，作者讲了个故事很说明问题。
在《美国工厂》一次展映会上，Micheal Moore也来到了现场，他在1989年完成的纪录片《罗杰和我（Roger and Me）》，记录了是通用汽车总裁Roger Smith为应对全球化挑战，关闭若干工厂尤其是Moore所在的密歇根州Flint工厂的故事，堪称是《美国工厂》的先驱。
Rober and Me的拍摄现场
展映结束之后，一名大个子观众忽然站起来对Moore表示敬意：“你的影片对我，对我们这些生活在中西部，成长于工人家庭的孩子都有深深的影响。我们的故事通常不会出现在银幕上，我们的声音没有人听见。而你，帮我们发出了声音。”
第二，福耀的管理方法其实没有那么“另类”。
大概许多评论者都出身互联网等新兴行业，看到站队、点名等等管理手段都会感到震惊。不过我想说，这并不值得稀奇。我虽然一直在互联网行业，但是也深度接触过制造业、物流业等传统行业，这些手段其实相当常见。
实际上，管理从来没有一定之规，“有效”是最常见的诉求。互联网公司的管理看起来人性化一些，宽松一些，部分原因也是因为互联网公司的收入较高，员工文化水平较高。许多互联网人投身传统行业之后，都会对人员管理问题感到头痛。我曾有朋友去做电商，无论如何也搞不定仓库人员的管理，最后经人指点找了个当过皮鞋厂厂长的家伙，一周搞定。他的许多管理手段，确实让互联网出身的人目瞪口呆，但也不得不承认有效。
而且，这种风格也不是大陆企业所特有。前段时间看过一篇关于富士康去捷克开工厂的深度报道，详细记述了富士康从在捷克Kutna Hora开设工厂十多年的经历。最开始，富士康的管理照样严苛，比如高强度的流水线工作，办公区不能喝水，上厕所时间受限制，加班没有津贴，安全保障不到位等等情况都引起了捷克工人的抗议，认为台湾式管理风格“毫无人道可言”。
有意思的是，虽然要求同样是要求严格，虽然同样生存经营了下来，但富士康的经历与福耀有很大不同。比如管理层，与福耀相反，投产几年之后，富士康就逐渐用当地人替换了来自大陆和台湾的管理人员。比如员工，福耀美国工厂的工人几乎都是美国人，而随着欧盟一体化的推进，富士康捷克工厂里的员工来自波兰、罗马尼亚、保加利亚、斯洛伐克等“不发达”国家，据统计总共来自29国。
同时，国籍与职位也呈现出明显的相关性：在工厂内部，管理层主要来自苏格兰、捷克、中国；行政和人力主要是捷克人；流水线上的工头大多来自捷克和斯洛伐克，工人则以“吃苦耐劳”的蒙古人居多——尽管捷克政府更偏爱把签证发给“文化上更相近”的乌克兰人，但富士康的管理层还是更喜欢蒙古人。
另一个区别是工会，与福耀面临的“员工投票是否要建立工会”不同，富士康入驻的时候就被政府要求必须成立工会。一开始富士康很排斥和工会沟通，后来逐渐发现了其中的好处：政府要求企业每年要么与员工一对一沟通，要么与工会代表沟通；有些客户也会要求工厂设有工会，审计部门也关心是否成立了工会……总的来看，容忍工会存在对企业来说是有若干好处的。尽管富士康婉拒了记者的采访，但还是在邮件里说明，“富士康已经连续五年被捷克政府评为最佳雇主前五名”。
要说明的是，工会的情况很复杂，涉及的因素很多，不能简单比较，一概而论。最起码的，美国和欧洲的工会文化大不相同，福耀面对的UAW（美国汽车工人联合会）的势力也强大很多。
UAW的势力相当大
不过，美国媒体并没有以刻板印象来看待这部纪录片。《西雅图时报》8月25日的文章标题就是：‘American Factory’ doesn’t represent all Chinese factories（《美国工厂》不能代表所有中国工厂）。作者指出，劳资矛盾是普遍存在的问题，并不与国别重合；同样身为中国公司的比亚迪，其在北加州兰开斯特（Lancaster）的工厂就与当地居民融洽相处；另外还有许多工作环境更恶劣的工厂，恰恰属于美国、加拿大和欧洲公司。
第三，解决文化冲突的有效手段是增进交流，尤其是普通人的交流。
在整部片子里都可以看到文化冲突。你可以看到，基本上在工作的每个环节，比如安全保障、工作方式、场所布置、计划制订等等方面，都有文化冲突。少数没有文化冲突的是大家工作之外的交流，比如钓鱼的交流，关于美食的交流，美方员工请中方员工请去家里玩枪等等，这大家公认比较开心的。
影片中有个姓王的小伙子，自述刚工作就进入福耀，算是十多年的老员工了。从他的讲述来看，他和美方人员相处比较融洽，也愿意沟通。在影片快结束的时候，他的美国工友也说，“王把他知道的一切都教给我，对我很信任，我很感谢他，愿意为了他承担一切（大意如此）”。
“王”就是图中这个小伙子，美国人和他打交道多是笑咪咪的，这张图也被众多英文报道引用
这些都说明，面对不同的文化，不同的人，要想解决冲突、消除分歧，重要的不是摆出“旗帜鲜明”的态度，不是占据“大义凛然”的高地，不是简单粗暴地分界限打标签扣帽子，而是抱定平等心态，耐心努力去理解他人。
这种现象，在年初热门的NHK纪录片《为中国改革开放出力的日本人》中也有引证。
上世纪70年代末上海宝钢开始建设时，中方派遣了许多技术骨干去日本学习，下班和周末日本员工就请他们到自己家里吃饭娱乐。后来日方员工来中国支援建设，又被热情的中国员工请回家做客。尽管中日两国的文化不同，尽管当时经济水平相差很多，但许多年过去了，大家如今回忆起那段时光，还是很怀念那种快乐。
最后，“市场”真不那么值得崇拜。
“市场”如今得到许多人的称赞甚至崇拜，似乎是万能的：无数的人可以因此合作，而根本不需要知道彼此工作的细节。套用软件工程的理论，市场完美地扮演了中间层，我们不再需要操心“市场”背后的景象，只需要按照既定的规则行事就可以。
但是包括《美国工厂》在内的无数作品都在告诉我们，“市场”这个中间层实在隔绝了太多东西。在市场上“同样”的商品，我们不会在乎它们是否来自血汗工厂，背后是否交织了太多的无奈——影片中所暴露出来的种种矛盾，说到底，是为了什么呢？从根本上说，是为了“提高市场竞争力，满足消费需求”。而如今流行的消费主义，要靠不断“比比比、买买买”来安慰自己和证明自我价值的潮流，反过来又强化了这种种矛盾和无奈。
不要误会，“市场并非万能”的反面并不是“市场一无是处”，“市场不值得崇拜”的反面也不是“市场值得唾弃”。世界是复杂的，人类的感情也是复杂的。在我看来，许多时候承认有那么一些不完美，一些无奈，恰恰是人性的体现。换句话说，你在市场上赢了，未必值得崇拜，你在市场上输了，或许同样值得尊重。
从我自己来说，年纪越大越深刻感觉，人生的价值不在于有多少昂贵的外在来装饰，而在于脑子里装了多少有意思的东西，内心的信念有多么强大。没错，就是这样。
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