2018年1月13日摄于北京圆明园。
我相信很多人都听说过“统筹方法”，因为在中学语文课本里，曾经有一篇课文就是华罗庚写的《统筹方法》。
华老介绍说，统筹方法是一种“安排工程进程的数学方法”，非常有益于提高效率。华老并且举了个浅显易懂的例子：要泡茶，需要做洗开水壶、烧水、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶六项工作。如果逐项进行，完成一项再开始下一项，泡茶的时间就会特别长。如果运用统筹方法，就可以先洗开水壶，然后烧水，同时可以洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶。一旦水烧开可以直接泡茶，节省了很多时间。
中学课本上读到的这篇文章让我印象深刻，也尝试在生活中利用统筹方法提高效率。我目前用得最多的就是做菜。每次我做菜的时候都要用到统筹方法思考一番：先把饭煮上，然后安排洗菜、切菜的顺序，什么时候开始做蒸菜，什么时候开始做炒菜，先炒哪个菜后炒哪个菜…… 最终的结果，是让做菜的时间尽可能短，出锅时间尽可能集中。
统筹方法可以在生活各处都用到。我本来以为自己已经够“统筹”了，直到有次看到南桥老师的一篇文章才知道还可以更“统筹”。南桥老师说，热水器经常要放一段冷水之后，才来热水，所以他一进浴室就先开水，然后更衣，这样就不必“干等”放冷水了。看到这里我忽然发现，自己冬天瑟瑟发抖等水温上来的遭遇，其实可以靠统筹方法解救的。
话说回来，我第一次读到《统筹方法》印象就很深刻，因为我一直在想：运用了统筹方法，人还是那个人，事还是那些事，效率却提高了，奥妙到底在哪里呢？
在学过数据结构、算法、图论之后我们知道，所谓“统筹方法”，可以看作对工序进行拓扑排序、找出最优解的过程。简单说，把工序和它们之间的依赖关系整理出来，谁必须在谁的上游（前驱），谁必须在谁的下游（后继）…… 最后拼成一张大图，用算法就可以找出效率最高的安排。实际上，这是项目管理的经典问题。
可惜，当年我们读到《统筹方法》的时候，根本没听说过数据结构、算法、图论，所以只能依靠自己简单朴素的头脑去探究统筹方法背后的秘密。在很长的时间里，我反复思考华老在《统筹方法》中的举例，发现效率之所以能提高，其实是有几个前提的：
第一，能调动各种资源越强越多，事情就会做的越快。华老写文章时烧开水大概还得用铝壶，烧一壶水怎么也得二三十分钟，现代电水壶几分钟就能烧好，可能根本不够洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶。不过如果能分别安排三个人去洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，就可以解决这个问题。
第二，统筹的人必须具有起码的多任务处理能力。专心致志固然好，但如果一门心思洗茶壶，另一边又在烧水，很可能水早就烧干，甚至壶都烧坏了。所以如果不能兼顾多项任务，还不如一次只做一件事，盯着做完，再开始下一件事。
第三，多任务处理的前提是，某些工作不去管它也会“照预期进行”，这时候才能放手去做其它事情。比如把水烧上然后去洗茶壶，前提是煤气/电不会突然停了。否则，要么一次只能做一件事，要么就得依赖高频度的检查，这又要求很强的多任务处理能力。
这三个前提看起来平淡无奇，甚至我自己也一度觉得有点沮丧。不过很多年之后我忽然发现，如果要做好管理工作，可以从统筹方法的这三个前提中收获很有价值的借鉴。
先看第一点，能调动的资源越多，事情就会做得越快。在工作中这一点通常也成立，能调动的资源就越多，工作也就完成得越快。所以如果要迅速完成工作，就要能调动尽可能多尽可能好的资源。但是许多时候我们不是没有资源，而是有资源调不动只能干瞪眼——很多人都说，要调动资源就必须有权力，有头衔。“按道理”说，似乎确实如此，没有权力、没有头衔，则名不正言不顺。
但是我们也需要知道，调动资源的能力，其实不等于权力，也不等于头衔。有时候，即便有权力也调动不了资源——改革开放之前，农民基本是没有任何生产自主权的，上级有着近乎垄断的权力，但是生产效率就是上不来。还有些时候，没有权力和头衔，也可以调动资源。阿里的王晨纯同学（其实是P8了）曾经给我透露过一个诀窍——自己团队的伙伴遇到问题，需要其它团队人协助时，他建议大家这么开口：“大家都说这方面你是专家（你很擅长），我现在遇到点问题，想请专家看看”。别小瞧这种“话术”，它确实降低了合作的难度。
所以总的来说，如果想把工作完成得更快，确实需要更多的资源。但是调动更多的资源，未必需要具体的头衔或者权力，而是需要“懂得”如何调动资源，这是一种能力。
再来看第二点，统筹的人必须具备多任务处理能力。据我观察，称职的管理者，尤其是在业务飞速发展的公司里的称职的管理者，往往很难“沉下心来做一件事”，总是有各种会议要开，各种人来找，各种困难需要排除，各种新问题需要解决……
我相信有许多人会认为这是不对的，这种情况也确实远非完美，文山会海更是糟糕的局面。这时候，一些从专业岗位升上来管理者往往还延续了之前“专心做一件事”的习惯，面对多种任务时内心其实是烦躁的，希望尽快解脱出来，回归正道，这样自己才安心，才真正创造了价值。
但这是不对的。管理本来就要面对的各种因素，而这些因素多半原本就是没有协调机制，是“乱成一锅粥”的状态来到你面前的。如果竞争激烈，环境多变，要应对的局面就更加复杂。身为管理者，更应该做的是告诉自己，我们“就是”得面对这样的局面，“就是”必须时刻动用多任务处理能力，“就是”不能长期局限在单一的任务里。
怎么办？比较好的办法是维护一张任务列表，时常（至少是定期）从现在手头的任务里跳出来看看它，想想当前的工作安排是否合理，是否需要调整甚至重新安排。实际上这也是在不少公司保持竞争力、避免陷入被动的秘诀：公司的策略、计划随时在变，如果醉心于埋头做事，处于决策链的末端，等到某一天真正抬起头来，才发现早就物是人非，之前工作的价值已经大打折扣，新的节奏又没有跟上。真的到了这种局面，就非常可惜了。
最后看第三点，统筹的前提是某些工作不去管它也会“照预期进行”，然后才可以放手去做其它工作。在管理中，管理者不但必须“信任”这一点，还必须努力“保证”它。工作中的许多失误和挫折，恰恰来自于没有做到。
先说信任。如今大量的工作都不是机械的简单重复，而是创意型劳动，所以劳动者必须得到尊重，否则工作的质量就无法保证。所以，如果上下级之间没有建立信任关系，工作的质量是必须打问号的。
接下来说保证。按照我的经验，不同的人、不同的团队，做事的方式、风格、节奏都有不同，如果只是单纯的“信任”，往往会遭遇这样的局面：之前大家都“以为”没有问题，结果发现跑偏时已经分歧严重，挽回需要花大量的力气，甚至无可挽回了。
所以管理者要做的，是根据个人、团队的具体情况，设定合理的介入点。有些人可能不擅长设计，但很擅长实现，所以应当在设计阶段多沟通，之后就可以放手让他们去实现。有些团队可能很擅长设计，但是实现起来自由散漫，工期难以保证，所以设计阶段可以放手，进入具体开发了则应该多过问，或者安排人密切跟进。还有些团队设计实现都没有问题，只是不怎么关心运营情况，所以前期可以放手，在投入使用之后多再督促他们关心数据和客户反馈，加以改进……
注意，这里说的是“设定合理的介入点”，“合理”意味着分寸的把握。介入太多，容易引起对方的反感，也会浪费管理者自己的精力。介入太少，单纯凭“相信”，是无法保证对方的工作结果如自己期望的，最后很可能事与愿违。所以，管理者需要花心思设定“合理”的介入点，才能既节省精力，又保证效果。
当然，最后这点也可以反过来想：面对上级的时候，也应当努力让上级能够设定合理的介入点。
如果上级在某个阶段介入很多，也许是说明他很关心，也许是说明他认为还不能够完全放心。如果上级在某个阶段介入很少，也许是说明他不那么关心，也许是说明他认为可以放心。理想的情况下，上级设定的介入点应该越少越好——即便他非常关心，也能够安心放手。换位思考，一般的上级都会对这样的下属青睐有加。
本次希望和大家分享的书是《认识商业》（插图第10版，世界图书出版公司，2016年1月）。我相信有很多人有和我一样的精力，从专业技术岗位走上管理岗位，日常工作还可以胜任，但“商业意识”却需要从头积累。换句话说，以前是做好一项具体的工作，后来需要操持一盘生意，两者的思维模式是完全不一样的。要想培养“商业意识”，起码的前提是知道“什么是商业”。
各种形式、规模的企业分别有什么特点？人力资源管理中有哪些重要因素？营销的具体含义是什么？财务对于公司运营有什么影响？…… 这样的问题很基础，但对于完整认识商业来说又不可或缺。所幸，所有这类问题，都已经包罗在《认识商业》这本书里了。或许你没法指望它在每个点上都有深入精当的论述，但读完整本书，起码你对商业有了个完整的认识。
IT系统给了IT人“无所不能”的错觉，然而这个世界的运转，很多时候并不是由IT系统决定的——这是我的经验。