有一个段子，前几年就很是流行过一段，如今又被人翻出来了。它的表达分两部分：
第一部分是排比：
诸葛亮从来不问刘备，为什么我们的箭那么少？
关羽从来不问刘备，为什么我们的兵那么少？
张飞从来不问刘备，兵临城下我该怎么办？
第二部分是反问：
如果万事俱备，你的价值何在？
这个段子很能迷惑人。粗略想想，三国故事里，诸葛亮、关羽、张飞的确没有问过刘备这些问题，似乎都是自己“发挥主观能动性”去解决的。于是逻辑的结论也很直接：领了任务就去执行，不要问三问四，提一堆问题。
但是如果你熟读三国的故事，仔细想想似乎又不是那么回事（下面这段感谢推特网友lambdaq的提示）：
诸葛亮可以草船借箭，但第二次和第四次北伐，都是在占据优势情况下败北，原因恰恰是补给跟不上；关羽北伐曹操开头形势甚好，结果在樊城败于徐晃，孙吴又偷取荆州，不得已向刘封孟达求救却被婉拒，最后命丧麦城；张飞如果面对兵临城下胸有成竹在，也就不会在值守徐州时喝酒误事，造成徐州丢失，成为刘皇叔早期经历的重大挫折。
看来，即便是诸葛亮、关羽、张飞这种“不问刘备”的正面典型，也无法保证面面俱到，杀伐四方，反而还是会在这些问题上栽跟斗。那么，他们遇到问题到底该不给问刘备？
不妨换个角度，从刘备的立场来看问题。
我猜测，最喜欢讲这个段子的往往是老板们，他们大多喜欢“一声令下，千军万马毫无犹豫，立时进发”的感觉，而特别厌烦“箭那么少怎么办”、“兵那么少怎么办”的问题——“这不是我应当考虑的问题”。
没错，老板的确不应当考虑这些细枝末节的具体问题。但是，诸葛亮、关羽、张飞又确实遇到了问题。那么，遇到问题应该求助吗？如果不找刘备，又应该怎么解决呢？
既然段子说的是打仗的问题，我们就从打仗的问题说开去。随着军队规模和军事理论的发展，一个趋势也越来越明显，那就是军事主官应当操心的事情越来越少，需要提供的支持越来越多。
了解二战的读者都知道，猛将巴顿将军屡次因为得不到汽油而恼火，盟军总司令艾森豪威尔更是在很长时间里为没有足够的登陆艇而头痛不已。再看二战之后，似乎这类问题没有那么明显了，为什么？
在二战中，美军深刻体会到，军用物资的生产、采购、运输、分配、管理是一个复杂的综合体，应当统一协调，因此提出了“后勤”理论，战后逐渐演变出如今对现代生活不可或缺的“物流”。如今在军事领域内，后勤已经是一门专门的学问，复杂程度远远超过了“兵马未动，粮草先行”的简单概括，成为制定战略时必须考虑的因素，执行战略的有力支撑，是各国军队的共识。
以我军为例，朝鲜战争时期，志愿军司令部保持有一名副司令员专门主持后勤工作。战争结束后，彭德怀司令员获得朝鲜一级国旗勋章时，专门提出对后勤工作的感谢，“如果不是他们昼夜想尽办法支援志愿军的粮弹物资，志愿军是打不了胜仗的。” 粮弹物资不够不用找上级，而是找后勤部门解决。
再比如，军事主官确定了总的战略之后，还有一大堆细致的工作需要完成，比如人事、情报、训练、补给、计划等等。传统上，这些工作全都由军事主官负责，随着军队规模的扩大，它们让军事主官不堪重负。于是“参谋部”应运而生了，并且作为军事主官的重要幕僚部门，从此登上了历史的舞台。最早，参谋部只是法军的正式成员机构，随着拿破仑战争走向世界，它已经成为世界各国军队的标准配备。
所以，如果换做现代，诸葛亮、关羽、张飞不求助专门的后勤和参谋，只想靠自己包打天下，多半一事无成。另一方面，如果刘备不重视组织机构的健全，不重视后勤与参谋的建设，一味告知诸葛亮、关羽、张飞“你自己看着办，别来烦我”，天下三分，蜀汉建国根本是镜花水月而已。
这个道理其实是通行的，在军事之外，企业也是如此。任正非曾经有一篇流传广泛的讲话，强调的是“让听得见炮声的人来决策”，用意是各支持部门要听从一线人员的诉求和指令。所以，一线人员遇到的问题，不必纵向请示，可以直接在横向解决。请注意，任正非这篇文章提的是组织结构的改革，不再强调“一切行动听上级指挥”，而是赋予一线人员更大的权力，敲打各支持部门要“听前线的”，而不是简单念叨：“听见炮声是你的事，不要问我怎么办”。
所以，怎样的老板是合格的？我觉得，这不是一两句话能说清楚的事情。
一方面，安排任务给下级就应该“狠心交办”（可以参考小仓广《交办的技术》），不能再当保姆，事无巨细都要照顾。但是另一方面，也需要重视下级的反馈，通过反馈了解下级的状态和处境。
比如安排下级去某地拓展，下级报告说“缺水”，那么上级至少应当知道，是有水龙头找不到，还是有管网但没有水龙头，还是根本就没有任何水源？不同的情况，对下级的挑战也不一样，需要的支援当然也一样。有水龙头找不到的下级只能做最具体的事情，有管网但没有水龙头，就需要发挥主观能动性解决问题。但如果确实是遇到了自然地理条件限制，无视客观规律而一味强调“主观能动性”，当然是缘木求鱼。
我以前的一位领导总是笑眯眯地说：“别看我是领导，其实是给你们服务的”，大家感觉都很好。仔细观察他的工作，真的是在“服务”，但不是细枝末节的服务，他只负责给下级解决共同的问题，以及最迫切的具体问题，总的来说，他的“服务”是给下级更多的支持，让下级发挥出更大的能力，解决更多的难题。
在这之外，还有什么需要注意的？当然有，那就是上下级之间的“隐蔽交易”。
按照权力与责任对等的原则，上级不关心具体细节，就等于下级帮上级免除了某些责任，对应的，下级也应当拥有对应的权力，上级许可下级有一定的自由度和操作空间。许多上级对工作都相当“讲究”，不但要做得好，还要抠细节，要做得漂亮，而且对什么是“漂亮”有自己的一套标准。技术出身的领导身上，这样的倾向更强：不但要看结果，还要看过程细节——代码写得漂不漂亮，命名是什么风格，服务器调校是不是最优……
如果是个人贡献者或者很小的团队，这样做大概没什么坏处，但如果管理大团队往往就会造成问题。因为人多了，差异就多了，太多的细节追求，太少的自由度，很难容纳和团结不同的人。比较合适的做法是在创造共同利益的前提下设定底线，宽容差异——毕竟，公司是利益的集合体，不是个人风格的集合体。
我之前的一位同事技术到了炉火纯青的地步，但后来走上管理岗，成了CEO。有一次闲聊，其他人问他“你现在还管技术吗？”，他哈哈一笑说：“我早不管技术细节了，明知有些人技术不如我，也不能去指责，因为已经交给他去负责了啊……坦白说，这是一种磨练”。
结果，他真的成就了一番大事业。
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