2015年摄于首尔。
前段时间我写了《 浅谈「黑匣子思维」》，有几位朋友后来与我讨论，对其中提到的丰田生产方式的“五个为什么”很感兴趣。恰好，我最早接触到“五个为什么”的时候也非常好奇，解决问题，一定要问五个为什么呢？为什么不是两个或者三个？难道水平很高，能够“一眼看到底”的人，也要问五个为什么吗？等想的时间长了，似乎明白了其中的道理。
前文中我们在汽车制造和程序开发领域各举了一个例子。
车门装配时出现了故障
为什么车门出现这种缺陷？因为螺丝没有拧紧。为什么螺丝没有拧紧？因为工人不敢用太大的力气。为什么工人没有用太大的力气？因为没有扭力扳手，力度没有明确指示。为什么没有扭力扳手？因为五个人只配备了两把扭力扳手，没有机会使用。为什么五个人只配备两把？因为扭力扳手不便宜，物料团队不知道会出现这种故障，从节省成本的角度考虑，没有给每个人都配备。
所以，结论就是拿出实际的数据和物料团队沟通，让他们认知到问题，找到解决问题的办法。
系统在运行中崩溃了，迟迟都没有发现
为什么没有预料到故障的发生？因为缺乏监控。为什么缺乏监控？因为不了解具体情况，不知道要监控什么。为什么不了解具体情况？因为数据量太大了。为什么数据量太大是问题？因为缺乏分析手段。那么，为什么不抽样调查？
所以，结论就是抽样调查，作出详细分析，然后再有的放矢补充监控。
仔细看这两个例子就可以发现，被询问人其实是“有能力”解决问题的，并不缺什么专业知识，在询问的引导之下不需要“硬性灌输”就可以解决问题。但是如果不问五个为什么，这种能力似乎不会被挖掘和展现出来，被询问者反而受到面子、头衔、职能等等外部因素的束缚，得不出想要的结论。
我们当然可以说：“有能力，但发挥不出来，就是没有能力”。但是另一方面，我们也可以说：“领导者的责任就是赋能，让大家做成本来做不成的事情”。所以看来，对于领导者、对于组织来讲，重要的不是解决一两个人的问题，而是解决“大家的问题”。
如果我们再仔细观察之前的被询问者就会发现，其实这些人工作不可谓不尽责，许多人甚至兢兢业业、相当有责任心。但是，他们似乎“就是”没法做好某些工作？问题到底在哪里呢？
在我看来，许多时候问题出在对于工作的理解上，他们或许很清楚自己所做那个具体部分的产出，也会严格对待，但是不知道各种工作串联起来是为了什么，最终要实现什么效果，满足什么标准……
看到这里，你可能会说：“说白了就是‘主动精神不够嘛’，还是抱着‘打工者心态’做事，当然会这样啦”。然而我想说的是，这未必是问题的真正原因。
我观察到一个非常有意思的现象：有些人本来非常有主动精神的，但在某些场合下完全发挥不出来；还有些人看似一直没有什么主动精神，换了个场合，忽然能“超水平发挥”。这又是为什么呢？
我再仔细观察，发现“发挥不出主动精神”的场合，与“能激发主动精神”的场合，似乎各有共性，这种共性和人的关系不大，和分工协作方式的关系很大。
发挥不出主动精神的场合，分工协作方式大概是直线型的
发起人很关心最终目标，想得足够清楚，也能清楚地传递出去。他“以为”，按照设想的流程走下去，自然会得到想要的结果。但事实是，或许第一第二道工序还可以看到和最终目标的关系，到了第三、第四、第五甚至更后面的工作环节，情况就起了变化——工作成了机械地“完成这个加工步骤”而已，和当初设定的“最终目标”已经渐行渐远，甚至离题万里、毫无关联了。
如果在这种场合，哪怕某个工序上的人希望了解整个链条的最终目标，上下游也不能给予充分的信息。只有极少数极少数的人，能够克服重重阻力，找到真正设定最终目标的人，对齐初心。没错，这样的人能力很强，但这不是我们真正关心的问题，我们真正关心的是如何让这样的人、这样的现象多起来。
另一方面，“能激发主动精神”的场合，分工协作方式大概是星形的
尽管有不同的工序（环节），但是每道工序不能和最终目标距离太远，甚至总的来看是距离最终目标越来越近的。每一道工序既要完成自己的本职工作，也要对准最终目标，客观上起着“把上下游工序朝最终目标拉拢”的作用。于是，哪怕其中某道工序的人想要偷懒，也会被上下游工序“纠偏”。
如果上面的理论行得通，也就在一定程度上解释了“为什么小公司、小团队比较容易出结果，而大公司容易人浮于事”的现象。小公司、小团队，涉及的人员和环节都少，最终目的的引力“天然”不容易耗散。相反，大公司、大团队涉及的人员和环节都多，在大量沟通、协调、勾兑中，最终目的的“引力”往往就消失了。
同样的道理，也可以解释“五个为什么”。制造汽车从来就是复杂的工程，往往涉及到几十上百万个零件，几百上千道工序。如果出现故障，往往要牵涉很多的人员、团队、流程，可以想见其中的阻力有多大。每问一次“为什么”，都是在努力击穿面前的阻力，朝着最终目的（找到真正的问题根源、提出彻底的解决方案）做一次校正，避免停留在“交一份过得去的事故分析报告”。
当然，并不是所有事情、所有工作都是如此。举个反例，我多次参观过电子产品的制造流水线，在许多流水线上，每个工位都贴有一张SOP（标准操作规程），这个工位上的人只要严格按照SOP来操作就好。哪怕流程再多，大家各自做好各自的事情，最终结果一定是想要的。
为什么电子产品的制造流水线可以这么做？我认为，原因在于它的生产环境是高度可控的，变量是非常稀少的，主要的工作量在于“操作”，而且这种操作也需要经过非常精密的设计——如果你真正和工厂里管理生产的部门聊过，就会知道。
相反，现代公司里的大部分工作不是这样。对公司来说，环境的可控因素并不多，还有大量内外部变量，在工作推进过程中时刻会出现“见招拆招”。所以要在公司里做成事情，每一道工序、每一个环节都必须有思考，都必须能“对齐”最终目标，都必须能对上下游“纠偏”。
那么面对这种情况，我们到底能做什么？我想，基于角色的不同，可以做的事情也不同。
如果你是领导者，那么你有责任去思考，自己团队的分工协作方式到底是直线型的，还是星形的？无论公司、团队大小，星形通常是更为可取、更容易出结果的方式。
要实现这种分工协作方式，就必须创造这样一种环境：参与工作的每个人，不但要认真完成自己的本职工作，还有义务了解自己工作所在的整条链，有义务为上下游的工作“纠偏”。
不要以为这完全取决于员工的“职业素养”。我遇到过不少人，他们都能很漂亮地完成自己专业领域内、自己能完全把控的工作。但是如果安排的工作不那么“专业”，或者只是参与性的，他们往往更希望“早点做完了事”，因为后续可以做“本专业的更擅长”的事情。
但是，悲剧也往往就此产生：让技术不错的伙伴给漂亮的设计写份文档，就真的只是“写份文档”而已，一问，才发现原来不知道“这份文档是为了让其他对接伙伴能一目了然，降低对接成本，提高对接效率的”。所以更好的做法是，在交待工作时更有耐心，不但要交待具体的事项，还要交待一系列信息，比如工作的背景、最终效果期望等等。
如果实在做不到，也可以参考Apple早期的做法：每个产品由产品经理做唯一负责人，产品经理深入每一道工序，确保每一道工序都不会偏离最终目标。这样的好处是具体做事的人比较省心，坏处是这种“（超级）产品经理”的能力要求实在太高，责任实在太重，所以实在太难招，即便是Apple，产品线丰富之后也不得不改弦更张。
另一方面，如果你是员工，比较好的习惯是，无论接到什么任务，总要想法去弄明白，这个任务是从哪来的，最终是为了解决什么问题，我的工作是否朝着解决问题的方向有所贡献？无论在什么分工体系里，一旦你持续思考这几个问题，就会有更大的话语权。
我曾经招聘过一名非常不错的产品经理，在面试的时候我问她，“如果你的意见和上级的意见相左，你如何面对呢？”，她给我讲了一个真实的故事，让我印象深刻。
有一次，她们正准备发布新的版本，老大忽然提了许多意见，表示对产品不满意，一定要求更改。但是新版本的发布时间早已确定，无论如何赶不及了。“没事，加班嘛”，老大如是说。可想而知，所有的技术人员都无可奈何，一筹莫展。
面对这种局面，她努力站出来去和老大沟通，“你为什么希望这么改呢？你觉得这么改，为什么会带来你想要的结果呢？你想要的结果是什么，用哪些指标可以衡量？” 问完这一系列问题，她给出了自己的建议：现在让大家加班加点赶工，即便在发布日之前能做完，也不能保证质量，而你想要看到的那些指标的数字，目前已经完成的版本应该是能做到的。所以，我们不妨先把已有版本发布了，然后根据具体指标的情况来决策后续要不要更改。
“那么，最后结果是什么呢？” 听到这里，我虽然已经暗自赞叹，仍然忍不住好奇问她。
结果她就笑了：“因为已有方案确实把他关心的那些指标提升到想要的水平，最后他没话说啦。”
如果看到这里你的感叹是“那是人家公司情况特殊，能讲道理，我现在的环境里，我想去了解最终意义，也没有人给我机会”。那么我的答案也很简单：赶紧，换一家能讲道理，能给你机会让你了解工作最终意义的公司吧。
有许多读者询问《正则指引》修订的情况，现在可以告诉大家，《正则指引》修订版已经交稿，目前进入编辑排版阶段了，预计不久可以出版。
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