“扁平化”这个词大有泛滥之势，似乎一说起公司结构，就必须扁平化。按照流行的说法，“扁平化”的好处很多：平等、轻巧、简捷、高效。在其反衬之下，传统的公司管理结构只显现出笨重、麻烦、低效。但是，企业管理这门学问分明诞生在“扁平化”之前许多年，也确实取得了相当的成就。那么“扁平化”到底是何方神器，竟然能够横扫四方呢？
在我看来，要了解这个问题，首先要了解公司为何需要管理。要了解这个问题，又必须了解公司为何会存在。对这个问题，经济学家科斯曾经有两篇著名的论文《企业的性质》和《社会成本问题》，其中做出了非常准确的解答。
按照科斯的说法，在理想情况下，有自由市场，企业是不需要存在的。因为我们需要的各种服务，都可以从市场上买到——现实情况下也确实如此，随着市场经济的发展，传统“小而全”的企业内部的许多职能，确实可以外包出去，比如会计、人力资源、保洁等等。那么，能不能把所有服务都外包出去呢？相信许多人都会说“不能”，其中的原因在哪里呢？
科斯的答案是，原因在于交易费用。所谓“交易费用”（也可以叫“交易成本”），指的是双方在达成某项交易（可以是实物产品，也可以是服务）所需要的资源。这种资源可以是金钱，也可以是时间、精力等其它形式。自由市场上当然可以购买各种服务，但这种购买都需要交易费用，有时候即便你买到了最低的价格，却因为之前花费了大量时间精力询价谈价，反而抬高了交易费用。对企业来说，如果某种服务非常机密，泄露信息的代价高昂，导致它需要花很大力气才能从自由市场上确认服务方，或者某种服务经常要用到，每次去自由市场上寻觅的成本累积太高，企业就会选择放弃自由市场，而将该服务职能纳入到内部——所有这些职能组合起来，就形成了企业。
如此，我们可以理解企业管理的重要目的，即降低部门和人员之间协作的交易费用，或者简单说，降低企业的运作成本：如果企业制定了战略，要确保所有部门，所有人的工作都符合这项战略；如果企业制定了规矩，要确保所有部门，所有人的行为都遵守这条规矩。为了达到这个目标，就需要有效的管理。
不幸的是，有些时候管理结构变成了不受控的肿瘤，脱离了“有效的”初衷，自顾自地生长起来，反而成了累赘。所以，才会出现“扁平化”的管理结构。它倡导轻度的管理，或者说员工的“自管理”。一方面，各个员工，各个业务单元，都可以自动自发地朝向公司制定的战略方向，自行调整适配；另一方面，因为没有多层级的过滤，所以各层级之间必须自发自律地传递有效的信息。要做到这两点，公司的员工必须具备很高的职业素质——这或许也解释了，为什么扁平化的管理结构，主要出现在业界领先的、年轻的IT公司，因为这里员工的平均素质达到了相当的水准。
假设我们在对员工素质要求不那么高的传统企业盲目推行“扁平化”管理结构，去掉管理的中间层级，可能的结果将会是：没有人关心公司的目标和战略，或者各人都按照自己的理解自行其是，没有统一的方向和步调，也没有任何约束；各人有任何想法，都不必和同事商量，也不必告知主管获知意见和许可，而是直接找大领导汇报……
许多年前我学习设计模式的时候，最大的收获不是学会了哪个模式，而是知道了每个模式是针对什么问题而诞生的，应用它必须满足什么条件，会造成什么问题，由此避免了掉进“为设计模式而设计模式”的陷阱。今天我们谈论“扁平化”，也应该弄清楚它是针对的问题，应用它的前提条件，以及可能带来的问题。否则，就难免掉进“为扁平化而扁平化”的陷阱。