引言
昨天朋友问我一个灵魂问题：
你在离职之前，上着996的班，非常忙碌。
你在离职之后，不需要上班了，却更忙了。
你怎么回事？？？
我想了一下，我虽然离开了一家公司，但并没有停止产品管理的工作。
因为产品经理不需要在一家公司，也可以完成产品管理的工作：
- 学习新的知识
- 研究用户的需求
- 连接可能的合作方
- 做一切事情促成PMF
如果要具体到 AI 产品经理，那就再加一个使命的召唤：
Do whatever it takes，加速 AGI 的落地。
刚好最近把 O'Reilly 的 Product Management in Practice 看完了，结合一些书籍和自己的经验做一个梳理，讲清楚这个不太好回答的问题：
产品经理是什么？
产品管理人员的职责
- 激发团队中每个人的潜力
- 和团队之外的人合作，即使他们没有和你直接合作的动力
- 处理模糊性，想清楚自己需要什么，以及想清楚要什么之后想清楚要做什么
产品管理是什么
「产品经理」可以这么描述：
企业和客户之间价值交换的管家
产品经理的日常工作是什么？
- 你有很多责任，但你权力很小。 出了任何问题都是你的责任。产品经理很少有任何直接的组织权威，设计师、工程师的态度都是你要解决的问题，但你不能用威胁或命令来解决，你也不能独自解决
- 任何一件事需要被完成，那它就是你工作的一部分。 产品经理很少说「那不是我的工作」。你有责任做任何需要做的事情，以确保团队和产品的成功。包括给团队买咖啡奶茶，包括为了解决一些目标方面的模糊性和高管进行压力山大的谈话，包括当你的团队无法独立完成需要做的事情时，你能从组织中的其他地方寻求帮助。如果一件事需要有人做，但又不是任何人的工作，那么它就是你的工作。所以不管在大公司还是小公司，你的工作很多都是「那不是我的工作」。
- 你需要完成的大部分工作，都不是你可以独自完成的。 你不能读一堆书完全掌握技能并准备好独自交付一个产品。你需要从周围的人那里需求支持、指导和努力的工作。通常是你团队之外的人。
- 你总是处在中间地带。 你在商业需求和用户目标之间进行翻译，在工程师和设计师之间调解冲突，你在高层战略和日常决策之间连接。成功的管理体现在你和这些人之间的数百次的日常互动。你必须学会应对他们的沟通风格、敏感性以及他们所说与所想之间微妙的差异。
即使是在高度结构化和系统化的组织中，你也会不可避免地会发现自己正在处理一个错综复杂的网络，其中充满了无名的怨恨与未解的冲突。
其他人默默地之做自己的工作。
但产品经理不行。
把混乱的人们连接起来。
这就是产品经理的工作。
什么不是产品管理？
- 你不是老板。 不是 mini CEO。作为产品经理，你对产品的成败负责，但是你完全依赖团队的信任和工作。如果你表现得像一个重要的大老板，这种信任就会消散。
- 你实际上没有自己制造产品。 你不是发明家和工匠，他们辛勤工作，将改变游戏规则的想法带给大众。如果你喜欢用双手创造东西，你可能会对产品管理感到非常沮丧。你对设计和工程的善意的愿望，可能会成为让人愤怒的微观管理。产品管理对于那些「没关系，我自己上」的人来说，产品管理会教会你关于信任、协作和授权的重要课程。
- 你不能干等着别人告诉你要做什么。 在这个职位上，你很少会得到明确的指示。公司越小越是如此。如果高层下达的指令不清楚，你不能坐等他们澄清。如果你看到原型中可能出现的问题，你不能等到其他人发现它。你的工作是识别、评估、优先处理和解决任何可能影响你团队实现目标的事情。不管有没有人明确要求你这样做。
优秀的产品经理是什么样的？
优秀产品经理的共同点是，他们喜欢解决有趣的问题，学习新事物，与聪明的人一起工作。
优秀的产品经理是他们的经验，他们所面临的挑战，他们所共事的人的总和。
他们不断演变，以满足当前团队和组织的特定需求。
他们足够谦虚，认识到总会出现新的东西需要学习。
他们足够好奇，从周围的人那里不断学习新的东西。
当寻求PM内部候选人的组织来咨询的时候，我经常要求他们画出一张公司内部信息流动的图表，而不是正式的组织结构图。
这张图会现实人们是如何相互交流的。不出所料，一些人总是出现在中间。这些人是信息的经纪人，是连接者，是积极寻找新视觉的思维开阔者。
他们完全不懂技术，但他们有兴趣和意愿去做具有挑战性的连接工作，这是产品管理成功的关键。
糟糕的产品经理是什么样的？
- 满口行话者。 他们会说，你连这些行话都听不懂，你是怎么得到这份工作的？
- 乔布斯的崇拜者。 他们 thinks diffrently。会问一些发人深省的大问题。他们会提醒你人们不会知道他们需要一个iPhone。他们虽然不会明说用户很蠢，但是会觉得用户不如自己那么有远见。
- 英雄式产品经理。 用一个想法拯救公司。不管反对的意见，不管资源或支持。
- 过度交付者。 一年发布50个功能，连续三个通宵工作。交付很多，但是不完全清楚这些东西能为企业或用户带来什么。他们的团队压力似乎很大。
- 产品殉道者。 完全地承担一切搞砸的责任。他们说自己把这份工作放在生活中的首位，但每次谈到新的问题，都会感觉愤怒或无法承受。
在某个时候，产品经理肯定会陷入过这些模式，陷入的原因是不安全感。
不安全感可以激发每个人最糟糕的一面。
产品经理是一个连接和促进的角色，所以带来的实际价值很难量化。
同事写了代码，同事设计了UI，产品经理到底做了什么？
这个问题，以及相关的证明价值的冲动，会导致很多无意识的自我破坏行为。
他们开始说胡话，说产品管理多么复杂和重要。
他们会带领团队走上一条筋疲力尽的道理，知识为了证明他们做了多少事情。
他们甚至可能进行大型、笨拙的公开展示，以证明他们所做出了巨大牺牲。
产品经理所创造的价值，将在团队的工作中得到充分的体现。
最好的产品经理是那些真正相信团队的成功就是他们自己的成功的人。团队会说「我愿意用我的性命去信任那个人」「那个人让我早晨去上班变成一件兴奋的事情」
如果你开始有不安全感，就去找大家谈谈，看看需要做什么为他们的成功做出贡献，但不要让不安全感把你变成一个糟糕的产品经理。
你不需要像一个殉道者那样一周工作60个小时。
除了你之外，没有人会仔细记录晚上在办公室有多晚，或者在周末回复消息有多快。
核心是优先处理帮助团队实现起目标的任务，不要担心同事怀疑你工作不够努力。
产品经理的独特性：
产品经理在世界上有一个独特的位置，他不是工程师、设计师或业务分析师。
而是一个中间的人，将这些不同的角色 connect and align，以帮助团队获得成功。
这张图的含义不是一个PM必须有这三种人所具备的技能。
而是你在这三种人的中间地带。
你没有职责去做这三种人所做的本职工作。
但是当他们之间有任何交叉的时候，你需要在那里。
产品管理的核心技能：沟通、组织、研究、执行。
CORE：Communicate, Organize, Research, Execute
- 沟通利益相关者
- 组织产品团队，实现可持续发展
- 研究用户的需求和目标
- 执行实现目标所需的日常任务
沟通：清晰胜过舒适。 产品经理不能害怕不舒服的沟通，必须积极地通过沟通来为自己和你的团队获得清晰度。学会识别不适感的信号。
组织：构建系统，无为而治。 擅长组织的产品管理是反直觉的，将人员、流程、工具组织成自我维持的系统，这些系统不需要时刻参与或监督。他们理解当他们赋予团队权力时，团队的个人贡献是最大的。寻找机会在系统层面上解决组织问题，而不是个人层面上。
研究：生活在用户的现实中。 好奇心是产品经历的关键心态，研究是如何实现和扩展这种好奇心，并超越组织的高墙。缺乏研究技能的产品经理，往往会沿着既定道路前进，而不花时间去问为什么他们要追求这条道路或寻找新的信息。他们会按时完全DDL，但他们一直在追赶他们的竞品和用户。最成功的产品经理不仅了解用户如何与他们的产品互动，还了解产品如何融入用户更广泛的现实。评估竞品时，他们会问「这个产品对我们的用户来说可能意味着什么？」而不是「我们如何实现功能平等？」你公司关心的事情和你用户关心的事情是两码事，成为后者坚定的拥护者。
执行：一切努力都是为了结果。 要为团队实现其目标做任何需要的工作。要根据团队负责交付的结果来对自己的努力划定优先级。不能专注于没有结果的努力，或者没有努力的结果。执行力强的产品经理愿意为了实现组织目标而踏入重要的高层对话，而不是为了个人荣誉。
那么，硬技能呢？
以上看起来都是软技能而不是硬技能。
然而，在谈到产品管理时，强调软硬技能的区别可能特别有害。
太多的人和组织都是根据硬技能来招聘产品经理的，而这些硬技能与产品经理的日常工作几乎没有关系。
而硬技能，确实有些工作会用到这些技能，这些工作又是你必须做的工作。
这是一个挑战，这个挑战的本质是能否舒适地探索和学习新的技术和新的概念。
所以没有硬技能没关系，相信自己学习和成长的能力。好奇心是你最好的指引。
