老话说，经历是一种财富。这是对的。经历不仅可以提供经验，还可以提高阈值。很多事情你没有经历过，会觉得很可怕；经历过了，也觉得不过如此。
之前我写过《 让自家系统瘫痪，这事我也干过》，那可以算我工作以来最惊心动魄的一夜。不过它还算不上“最艰难的一天”。下面我要讲的，就是“最艰难的一天”。
故事发生在好些年前，当时我在上海，正考虑离职，换一个发展环境。当时谈了广州的一家公司，做的是外贸电商行业，希望我去管理整个技术部门。对我来说，挑战还是很大的：这个行业我从来没有接触过，不认识现有技术团队的任何一个人，更重要的是，虽然我之前有过一些团队方面的经验，但真正独立管理20来人的整个部门，这事我真没干过。以前只在杂志上看到不少关于空降兵的报道，总的感觉是：风险很大，成功率不高。但是怎样才能顺利着地，标准答案是没有的。
开始我打算慢慢熟悉，逐渐接手。不料事情比我想得要急迫许多：因为新东家的需求很迫切，这边离职手续还没办完，那边就要开会决策开发事宜了，我只能先过去广州安排几天工作，再回来接着走离职流程。
到广州的第一晚，和核心团队吃过饭聊了聊，了解了基本情况。第二天早上，HR直接把我带到技术部门，给大家做了个简短的介绍，然后，就剩我面对整个技术团队了。不过本来，HR留下来也帮不上忙。
该怎么办呢？我手里只有大家的简历，虽然HR之前做了介绍，但谁是谁我现在还对不上号呢。加上IT男多半是闷骚类型，不会主动讲话。于是四下安静，只有屏幕的闪烁和键盘的敲击，只有我一个人孤零零坐着。以我之前的经验，至少应该有一两个人出来主动沟通的，但一个也没有。大概因为业务增长太快，初始团队成立较早，所以大家习惯于闷头做事，还没有建立起职业的工作习惯。
我可以选择干等，等到中午吃饭，但这不是好的选择，而且不利于以后的工作。不干等，又要做什么呢？我仔细想，好像我看过的书里面，没有任何一本书讲过空降兵落地以后应该干什么。这可真是难题，甚至比写程序难多了。写程序遇到难题，还可以去网上搜索。今天这个局面，没有任何人能告诉我怎么办。更见鬼的是，我明明心急如焚，还不能表现出来，让其他人看到。
我再仔细观察，发现办公室旁有一个会议室，估计是开发专用的，一直空着。于是我坐了进去，紧张的情绪稍微缓和了一些。再仔细想想，今天的主要任务，是要和大家熟悉，建立信任，留下好的印象，方便以后开展工作。想到这里，我把一堆简历掏出来，一份份仔细看看，回忆刚才的介绍，大概有一半的人能对上号了。
接着，我决定就在这个会议室和大家一对一地聊聊。选择这个会议室，空间比较封闭，会冲淡陌生环境给我的生疏感，一对一的单独谈话，也有利于我把握谈话的气氛，防止意外引发群体的情绪。
我把简历按工作经验从浅到深排好顺序，再挑出现在能认出来的人。然后先从工作经验少的，能认出来的员工开始谈话。主要的话题包括最近在做什么工作，对公司和工作感觉如何，与团队其他成员如何配合，需要什么帮助等等。每谈一点，我都在纸上记下回答，能当场解决的问题就当场解决，不能当场解决的问题也要告知后续的安排。当然，对我来说其中很重要的问题是“与团队其他成员如何配合”，因为我或获得更多关于其他人的信息，对下面的谈话非常有帮助。谈完，我再请他去叫下一个同事进来，这样就避免了我叫错人的尴尬。
就好像侦破连环案件一样，到中午吃饭的时候，工作时间不长的员工已经都谈完了，而且是越谈越不紧张，越谈越有把握，知道哪些话题适合谈，哪些不应该谈。对于剩下的人，我也有了足够的了解，把握多了很多。只是等到我起身，才发现全身都已经湿透了。
下午的谈话算不上一帆风顺，但效果也不错。对整个团队的构成，现在在做的工作，面临的困难，主要人员的角色和想法，都有了大致完整的了解。晚上我再和核心团队吃饭的时候，能聊的东西就多了很多，而且谈得很兴奋。唯一出乎我意料的是，回到住处就直接睡着了，因为高度紧张的长时间谈话，实在是太消耗精力了……
这一天距离今天已经过去了很久，但回忆整个职业生涯，我还是认为这是最艰难的一天，甚至胜过刚上班的那段日子。即便是有过一些年的工作经验，突然来到陌生的城市，全新的公司，面对陌生的团队和气氛，仍然是高度紧张和备受煎熬的。不过从后来的工作结果来看，最艰难的那一天我做得还算不错，至少不能算坏。
后来的工作中，我也仔细观察过一些空降兵是如何开展工作的，确实有不少人在上任第一天就和会大家做单独沟通。所以我确信，我当时的选择是对的。继续的思考表明，这么做确实有不少好处，虽然我当时未必明确意识到了。我把它们列出来，供有兴趣的读者参考：
第一，采取了面对面的直接沟通，而不是邮件、电话等间接沟通。
双方还不熟悉的时候，实际是在互相探索。如果采用间接沟通，因为接触有限，所以很容易产生隔离感或者是误解，为以后的工作开了坏头。相反，直接的沟通，可以全方位地接触对方的眼神、表情、姿态，很容易直观感知对方的反应，方便建立信任合作的基础。
第二，对全体人员沟通，而不是只于骨干沟通。
有些人喜欢只对骨干沟通，认为省时省力，我不赞同这种观点。首先，骨干未必能准确地传达你想向大家传达的信息，很可能传走了样；其次，只与骨干沟通，可能引起其它人“厚此薄彼”的怨念。尤其是，如果之前的团队并不能做到公正评价，赏罚分明，只与骨干沟通反而容易造成负面效果。
第三，沟通时认真记录对方的言论。
这一点是我后来从《 知人善用》上看来的。或许你的记忆力本来就很好，他人说的话都能记下来。但你对面的人未必知道这一点。但是如果认真地把对方的观点都写下来，无论你的记忆力如何，都显示出对谈话的认真和对对方的尊重。当然，记录只是第一步。如果你只记录，不行动，久而久之也会丧失信任。
在我看来，世界上的问题有两种：一种是“难的问题”，可以靠个人冥思苦想来解决；另一种是“复杂问题”，光靠冥思苦想是解决不了的。从事技术的人往往更擅长解决“难的问题”而不是“复杂问题”，甚至会逃避“复杂问题”。但是对我来说，“上任第一天”的经历硬生生地拔高了我应对复杂问题的能力，所以尽管以后还遇到过更复杂更困难的问题，“艰难”的感觉都没有那次来得深刻。所以叫它“最艰难的一天”，是名实相符的。
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