“中信是一个谜”，作者一定程度上帮我们解了谜。60个行业，2000多家企业，20万员工，总资产7.5万亿元。作者经过纷繁复杂的访谈和研究，帮我们窥探了一下这个商业帝国。
艰难的辉煌1和2，瞄准的是中信的前30年和最近10年。最近十年，由于风向变化和年代较近，书中更多地强调了党的领导，相比之下，第一部更加客观一些。第二部里面“新布局”部分的内容比较有意思，介绍了隆平高科、中信出版、金拱门、百信银行等案例。相比传统的中信集团业务，这部分业务对于我来说更加熟悉和亲切。
我的东家（即将成为前东家）作为中信集团的一员，书中不少名字在工作中都有所耳闻。很多做事风格和企业文化，直到读到，才有恍然大悟的感觉，原来这种文化来自于这里。
中信作为红色资本，经历了中国改革开放以来的多次波折。一本书中，讲成功的少，讲艰辛的多。任何一家企业，活到现在，一定都经历了太多磨难和困苦。经营企业哪有那么容易，很多投资者随便看看财务数据，就以为了解一家公司，差太多了。
中信的成功，非常不典型，有政府的扶持，有历史的制度红利，有偶然性。但是能看到，中信一直以来的文化氛围还是比较一致的：领导带头闯关，在能上杠杆的时间内将杠杆打到最高，在政策转向前夕及时掉头。这个背后，依赖的是整个集团“官商”的属性，政治敏感性极强。
中信的人很狼性，这一点无论是在做日常的工作中，还是书中都能展现出来。但是另一个侧面，这种狼性在国企中带有非常重的投机色彩：做得好了，团队拿功劳；做的不好了，集体背黑锅。这一点，不详细展开了。
虽然我工作以后一直在中信系内，但始终无法与中信的企业文化很好地融合。原来我以为这种文化是我司独有的，本书告诉我并不是，这是中信系共同的企业文化。中信的企业文化确实渗透到整个系统的方方面面。
本书对投资有什么启示呢？
本书充分展示了国企的目标，根本不是股东利益最大化和利润最大化，对于国家意志的坚定执行，对于社会责任的承担，在优先级上往往要高于前两者。这里不做判断，不同类型的企业拥有不同的目标而已。
以后在分析公司的时候，如果遇到国企，一定想一想，不要用自己的思路去思考国企。国企自有自己的逻辑。总的来说，大部分国企并不会成为一个很好的投资标的，至少在终点上，它并不和你（小股东）站在一起。
附：一些笔记。
- 中信最早的全称是“中国国际投资信托公司”。其实在20世纪初，上海也有一家称为“中国国际投资信托公司”的机构，两个中信并无关系。最后国务院的批复报告将名称定为“中国国际信托投资公司”，“信托”和“投资”位置换了一下，先有信托，才能投资，似乎意味着让中信自筹资金，自我发展。
- 中信英文CITIC的全称是“China International Trust & Investment Corporation”，而且LOGO是荣毅仁设计的。
- 荣毅仁接替了王震担任国家副主席后，王震的儿子王军替代荣毅仁当了中信的第三任董事长。王军从1979年中信成立之初就在公司。普遍认为中信始于荣、成于王。
- 王军当年的习惯至今仍然是公司文化之一：出差尽可能把旅行安排在晚上，这样不影响白天工作。
- 荣毅仁不止一次明确反对中信公司涉足证券等金融行业，王军却建立了中信证券，而且认为投行业务是中信发展的着力点。
- 中信证券首单IPO业务耀华玻璃是从华夏证券（当时的行业龙头）手里抢来的，而华夏证券后来成为了中信证券的子公司中信建投证券。
- “中信证券发展之初，它所获得的IPO项目大多是竭全公司之力，相互配合沟通，尤其是公司最高层的鼎力相助才到手的。”目前中信建投的企业行事风格可能就来自于此。
- 被中信证券收购的证券公司：2001年青岛万通证券，2004年广发证券（未遂），2005年金通证券，2005年华夏证券（现中信建投证券），2012年法国里昂证券，2019年广州证券。
- 奥运村、国家体育馆、鸟巢的建设项目是由中信集团完成的。
